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Die Auswirkungen der Digitalisierung auf den deutschen Finanzmarkt ...

... und welche Chancen sich den deutschen Banken dadurch bieten


Der deutsche Finanzmarkt ist in Bewegung. Und das schon länger. Immer mehr Wettbewerber strömen in diesen hart umkämpften Markt und wollen die Kunden auf ihre Seite ziehen. Mit den unterschiedlichsten Ansätzen. Dabei spielen digitale Ansätze eine immer größere Rolle.


Auf dem Weg zur Bank der Zukunft müssen sich die deutschen Finanzhäuser diesem Wettbewerb stellen, indem sie sich überdenken, neu aufstellen, neu positionieren. Das betrifft die Markenstrategie und -positionierung. Es bieten sich dadurch aber auch Chancen, das eigene Image aufzupolieren und neue Terrains im Bewusstsein der Kunden zu erobern.


Veränderter Markt


Wir sehen 2020 einen stark veränderten Markt. Hier treten nicht mehr "nur" Sparkassen, Volks- und Raiffeisenbanken, Deutsche Bank, Commerzbank & Co. sowie Direktbanken und internationale Banken um die Gunst der Kunden an. Die neuen Player sind Tech-Riesen, wie Amazon, Google, Apple und Online-Vergleichsportale, wie Check24. Dazu kommen immer neue FinTechs.



Grundsätzlich gibt es bei den FinTechs zwei Geschäftsmodelle: Man unterscheidet zwischen Neobanken, die eine europäische Banklizenz haben und eigene Kundeneinlagen verwalten, und Multi-Banking-Apps, bei denen ihr euch mit eurem bestehenden Bankkonto anmelden könnt. Aber es drängen auch FinTechs aus anderen Bereichen in den Markt, wie z. B. das Start-up ready2order, Spezialist für Kassensysteme, die ebenfalls überlegen, eine Banklizenz zu beantragen.


Veränderte Rahmenbedingungen


Auch die Rahmenbedingungen für die Wettbewerber ändern sich. Zum einen geht das Filialgeschäft der etablierten deutschen und internationalen Banken sukzessive zurück. Im gleichen Maße nimmt die Digitalisierung der Services, Leistungen, Angebote zu.



Tech-Riesen, wie Amazon, verfolgen Plattform-Modelle. Ihre Strategie besteht darin, den gesamte Aktivitätsradius der Kunden abzudecken also auch den Bereich Finanzdienstleistungen. Mit einem umfassenden Finanzangebot wollen sie sämtliche finanziellen Bedürfnisse der Kunden abdecken und diese an sich binden. Dazu gliedern sie die Angebotspalette einer klassischen Bank auf, teilen diese in ihre Bestandteile und integrieren die Einzeldienstleistungen end2end in ihr sonstiges Kundengeschäft. Bei Amazon sind es Services wie Amazon Pay (Zahlungsverkehrssystem), Amazon Cash (Bareinzahlung auf Amazon-Konto), Amazon Lending (Kredit an KMUs) und den Kartenprodukten Store Card (Kreditkarte) und Allowance (Prepaid-Karte).


Den Wettbewerb um den mobilen Zahlungsverkehr haben deutsche und europäische Banken bereits verloren. Mit Paypal dominiert ein US-amerikanisches Unternehmen den mobilen Zahlungsverkehr in Europa.


Auch im Bereich Mobile Banking liegt Deutschland im Vergleich mit anderen Ländern zurück - Beispiele ausländischer Wettbewerber sind Goldman Sachs mit Marcus, die Banque Postale mit Ma French Bank oder die Santander mit Openbank.


Ökosysteme sind die Zukunft der Banken. Das Engagement zum intelligenten Aufbau und zur Nutzung dieser Netzwerke und Partnerschaften muss aktiv weiter vorangetrieben werden. Nur so entsteht Flexibilität für den Kunden und werden innovative neue Geschäftsmodelle entwickelt.





Expansion als Finanzdienstleiter


Mittelfristig werden die Tech-Riesen ihre Angebotspalette im Finanzbereich deutlich ausweiten. Eine eigene Banklizenz ist der nächste Schritt, um den Zahlungsverkehr mit den Kunden selbst abzuwickeln und Kredite zu vergeben. Wie ernst es dem internationalen Wettbewerb, wie Apple, Google, Check24 oder ready2order ist, zeigt sich darin, dass

  • Google bereits mit Citigroup und Standford Federal Credit Union kooperiert, mit dem Ziel eigene Girokonten anzubieten

  • Amazon kooperiert mit JP Morgan und das gleiche Ziel verfolgt

  • Check 24 bereits die neue Bank C24 gestartet hat

  • ready2order über eine Banklizenz nachdenkt

Das Beispiel ready2order zeigt noch etwas: Nicht nur Privatkunden sind für die Tech-Konzerne spannend, sie schielen verstärkt auf das Firmenkundensegment und versuchen in diesem Bereich Marktanteile zu gewinnen und diese Kundengruppe an sich zu binden.


Vorteile der Tech-Riesen und FinTechs gegenüber den etablierten Banken

  • Sie nutzen modernste Systeme

  • Die IT ist frei von alten „legacy“ Systemen - FinTechs können ihre Dienste dadurch 50% preiswerter anbieten, als etablierte Banken. (Quelle: Morgan Stanley)

  • Die Technologien und Konzepte sind durchweg internet-basiert

  • Es werden kundenzentrierte Ansätze verfolgt

  • Vor allem die Tech-Riesen bieten Plattformlösungen und verfügen über gewachsene Ökosysteme

  • Ihre Plattformen haben sie im globalen Zahlungsverkehr aufgebaut

  • Sie sind Vorreiter im mobilen Zahlungsverkehr (PayPal) und haben dort einen uneinholbaren Vorsprung

  • Sie bieten vereinfachte Transaktionen im Netz (z. B. Ratenzahlung)

  • Die Datenanalyse von Dokumenten erfolgt semantisch (Rechng. fotografieren, Daten werden systematisch erfasst und in Onlineüberweisung eingefügt)




Die deutschen Banken müssen lernen, in Plattformen, Ökosystemen und Kundenbedürfnissen zu denken!


Sonst sieht die Prognose düster aus. Zumindest, wenn es nach einigen FinTechs geht. Diese prognostizieren nur noch zwei Unternehmenssysteme für die Zukunft

  • kundenorientierte Plattformen, die als digitale (Finanz-) Coaches fungieren

  • vertikale Gewinner, die über die Plattformen erstklassige (Finanz-) Produkte anbieten, indem sie diese nahtlos und vollständig digital mit ihren Kunden verbinden.

So schwarz sehe ich nicht für die deutschen Banken, aber gerade was das Verhältnis zu den Kunden und das erkennen und Befriedigen von Kundenerwartungen, Kundenwünschen, Kundenbedürfnissen angeht, haben diese Nachholbedarf. Und das hat Einfluss auf die Marke.


Da das Konsumentenverhalten zunehmend digital ausgerichtet ist, ist die Kundenbindung wichtiger aber auch herausfordernder geworden. Die traditionellen Anreize sind auf Dauer nicht mehr die beste Wahl, stattdessen werden mobile-first und personalisierte Optionen immer wichtiger.


Kundenerwartungen


Kunden wissen heutzutage genau, was sie wollen, wie sie es wollen und auch wieviel sie bereit sind, dafür zu bezahlen.


Nur, wenn man als Marke diese Erwartungen erfüllt, am besten sogar übertrifft, wird man langfristig zufriedene Kunden gewinnen und binden können!


Konkret heißt das, es kommt bei der Customer Experience auf folgende Punkte an

  • den individuellen Bedarf der Kunden proaktiv zu erkennen

  • sinnvolle Lösungen durch richtige Analyse anzubieten: 80% der Kunden sind offen für die Nutzung Ihrer Basisdaten

  • aktive Informationsgewinnung über die Kunden und ihre Bedürfnisse

  • eine dauerhafte partnerschaftliche Beziehung

  • unerwartete Serviceleistung über das normale Business hinaus, die die Kunden auch mal überraschen

  • Kundenbindung: nur für 10% der Kunden ist das nicht wichtig

  • aktive Verbesserungsvorschläge durch den Vergleich mit anderen Kunden

  • Incentives und Bonusprogramme: für 70% der Kunden wichtig

  • Unterstützung der Kunden, finanziell cleverer zu werden

  • direkte und unmittelbare Information, vor allem wenn es um schlechte Nachrichten geht (!)

  • die Kunden sollten die Wahl haben, welchen Zugang, welche Leistungen, welche Produkte sie nutzen möchten

  • Datensicherheit: Ohne Sicherheit kein Vertrauen, keine Bindung!

Die Bank der Zukunft


Die Frage nach Generalisten oder Spezialisten stellt sich im Bankwesen nicht länger. Um relevant zu bleiben, müssen Finanzinstitute die Elemente ihres Angebots einzeln sehen. Die entscheidende Frage ist heute, welche Bank am besten die jeweils spezifischen Bedürfnisse der Kunden abdecken kann.


Während man auf dem Höhepunkt der FinTech-Euphorie das Gefühl hatte, Banking sei nur noch mit dem Smartphone zukunftsfähig, dominiert langsam die Erkenntnis, dass es zum einen je nach Kundengruppe sehr unterschiedliche Bedürfnisse gibt, zum anderen aber eine deutliche Mehrheit der Kunden unverändert Wert auf Kanalvielfalt und persönlichen Kontakt legt.


Durchaus überraschend ist, welche Kundengruppen beispielsweise Bankfilialen aufsuchen:

  • Vermögende Kunden besuchen häufiger Filialen als weniger wohlhabende.

  • Kunden, die einen Konsumenten- oder Immobilienkredit, ein Depot oder eine private Altersvorsorge haben haben, besuchen häufiger eine Bankfiliale.

  • FinTech-Nutzer gehen fast doppelt so oft in eine Filiale wie Nicht-Nutzer.

Die Zukunft der Filialen liegt vor allem in hybriden Lösungen, bei denen Bankmitarbeiter und Technologie in einem gemeinsamen Portal (Hub-and-Spoke) zusammengeführt werden. Dies allerdings erfordert Investitionen in Technologie und mobile Lösungen.


Die eigentliche Herausforderung für Banken und Finanzdienstleister besteht darin, neue technologische Möglichkeiten gewinnbringend für ihre Kunden einzusetzen und mit ihrer Hilfe Produkte und Services zu verbessern.

Die Bank der Zukunft sollte

  • in Kundenbedürfnissen denken, nicht in Produkten.

  • in Plattformen denken, nicht in Anwendungen.

  • in Ökosystemen denken, nicht in Einzellösungen.

Die Bank der Zukunft muss

  • den Kundenbedarf in den Mittelpunkt ihres Denkens und Handelns stellen

  • verständliche und individualisierbare Produkte und Leistungen im Angebot haben

  • den Kundenbedarf frühzeitig erkennen

  • den Kunden persönlich und individuell ansprechen

  • maßgeschneiderte, einfache, schnelle und unkomplizierte Lösungen proaktiv anbieten

  • innovativ sein und dabei Mehrwerte für die Kunden bieten

  • auf allen Kanälen gut und einfach erreichbar sein und antworten

  • eine nahtlose, end-to-end-integrierte Customer Journey bieten

  • Kunden über den Abschluss eines Geschäfts hinaus beraten und betreuen

  • stets erstklassigen, schnellen, freundlichen, zuverlässigen und hilfsbereiten Service leisten

  • und die Erwartungen der Kunden übertreffen

  • ein breites Ökosystem bieten, das über reines Banking hinausgeht

  • faire, transparente und nachvollziehbare Preise verlangen

  • über ein gutes, emotionales und differenzierendes Image verfügen;

  • vertrauenswürdig sein und aktiv daran arbeiten, es auch zu blieben;

  • das Bankgeschäft mit den Augen der Kunden sehen;

  • moderne Technologien zur Optimierung von Service und Effizienz nutzen;

  • garantierte Sicherheit für Daten und Transaktionen der Kunden bieten.

Kunden erhalten so eine exzellente und qualitativ hochwertige Customer Experience. Und die Banken können mit dem Ziel beraten, die Kunden in ihrem Lebenszyklus vom ersten Konto über den Berufsstart und die Ausbildung der Kinder bis zur Altersvorsorge zu begleiten.


Die Bank der Zukunft nutzt Technologie als Mittel zum Zweck

  • Die Zukunft des Online-Bankings wird sich beim Kundenservice entscheiden – nicht bei der Technologie!

  • Die angebotenen digitalen Services müssen auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Kunden bzw. einzelner Zielgruppen zugeschnitten werden.

  • In hybriden Lösungen werden Bankmitarbeiter und Technologie in einem gemeinsamen Portal (Hub-and-Spoke) zusammengeführt.

  • Selbstlernende Software hilft, individueller auf Kundenwünsche einzugehen. Aufgrund der schnellen Analyse kundenspezifischer Daten können Berater ihren Kunden Empfehlungen zuverlässiger und Angebote passender abgeben.

Im Omnichannel-Management typisiert oder segmentiert der Algorithmus nicht die Kunden, sondern differenziert nach Komplexität im Sinne von Lösungswegen.


In die Praxis übersetzt hieße das beispielsweise:

  • Das digital oder telefonisch erreichbare Kunden-Servicecenter löst Anforderungen des Grundbedarfs (Zahlungsverkehr, Schnellkredit oder einfache Sparprodukte) schnell und kundenorientiert.

  • Im Individualgeschäft (größere Finanzierungen und Anlage- oder Vorsorgestrategien) beantworten die Bankmitarbeiter in individuellen Gesprächen komplexe Fragen und bieten Lösungen an – auch mit Hilfe künstlicher Intelligenz.


Die Bank der Zukunft wird zum Mittler


Die digitalen Goldminen von morgen sind Schnittstellen und regionale Ökosysteme, in denen Dienstleister, Handel, Firmen, Behörden und Wettbewerber miteinander agieren. Die Bank tritt hier als Mittler auf und erschließt sich so neue Ertragsfelder. Sie bringt auf lokaler und regionaler Ebene Nachfrager und Anbieter zusammen – etwa auf einer Plattform für Immobilien. Dabei profitiert sie von ihrer tiefen Marktkenntnis, der guten Vernetzung mit den Institutionen und Unternehmen vor Ort sowie einer breiten Kundenbasis.


Banken bieten bereits heute Dienste rund um das Thema Immobilie an. Diese haben mit dem klassischen Bankgeschäft teilweise nichts mehr zu tun, knüpfen aber zum Beispiel an die Hypothekenfinanzierung an. Es gibt umfassende Versicherungspakete oder auch ein Leistungsportfolio um die Immobilienverwaltung, das bis hin zum Hausmeisterservice reichen kann. Manche Banken vermitteln seit der Liberalisierung des Strommarkts entsprechende Verträge. Neue Leistungsfelder könnten die Kinder- und Altenbetreuung sowie die Nachlassorganisation sein,  aber auch Plattformen, die die Menschen in der Region vernetzen.


Fazit: Die Bank der Zukunft

  • ist eine digitale Bank, die sich immer wieder neu erfindet – mit dem notwendigen Mut, Neues auszuprobieren,

  • versteht sich als ein Technologieunternehmen und nutzt die Chancen der ungebrochenen technologischen Dynamik – ohne dabei ihre Qualitäten als Bank über Bord zu werfen,

  • passt ihre Arbeitsweisen und Mentalitäten an das veränderte Umfeld an, ist stark in Forschung und Entwicklung,

  • ist eine Plattform! Nachhaltige Wettbewerbsvorteile werden nicht mehr von einer einzelnen Organisation bestimmt, sondern von der Stärke ihrer Partner und Netzwerke.

  • stellt den Kunden und seinen Bedarf in den Mittelpunkt, erkennt diesen frühzeitig und bietet aktiv passende Lösungen.


Was bedeutet das für die deutschen Banken?


Ein "wie bisher" kann es nicht geben. Dazu sind gerade die Wettbewerber im Markt viel zu aggressiv und zielfokussiert - egal, ob Tech-Riesen oder FinTechs!


Möchten die deutschen Banken den Anschluss im Bezug auf Digitalisierung, Mobile Banking, Ökosysteme, Plattformlösungen nicht komplett verpassen und damit mittelfristig vom Markt verschwinden, müssen sie Lösungen finden, die sie a) fit für die Zukunft machen und sie b) auf ein neues digitales Level heben, ohne dabei c) die eigene DNA komplett zu verwässern.


Vor dem Hintergrund des niedrigen Zinsniveaus lohnt sich für viele Kunden die klassische Geldanlage nicht mehr. Nicht zuletzt deshalb braucht es eine Neuausrichtung der Geschäftsstrategie. Dabei müssen sich Banken auch die Frage stellen, welche Kooperationen sinnvoll sein könnten und welche Geschäftsprozesse ausgelagert werden könnten, im Sinne einer Effizienssteigerung.


Die Entwicklung einer Strategie, die künstliche Intelligenz und Datenanalysen gezielt nutzt und dabei auf die Kunden und deren Bedürfnisse fokussiert, könnte den Banken helfen, ihren Service für ihre Kunden zu verbessern.


Durch eigene Plattformlösungen könnten sie zu agileren Wettbewerbern werden.


Aber wie weit sind die deutschen Banken in diesem Prozess? Wo stehen Sie beim Omnichannel Banking und kann es mit der gleichen Funktionalität über sämtliche Kanäle überhaupt geleistet werden? Welches digitale Level haben die deutschen Banken, vor allem im Vergleich zu den Tech-Riesen und den FinTechs?


Analysieren und anpassen


Zunächst sollte jede Bank eine Situationsanalyse durchführen, in der man sich Fragen, wie die folgenden beantwortet:

  • Wie steht es allgemein um das Markenimage?

  • Wie schneidet die Marke bei der Kundenzufriedenheit ab?

  • Was sind die eigentlichen Wettbewerbsvorteile gegenüber dem Wettbewerb?

  • In welchen Bereichen muss nachgelegt werden?

  • Gibt es Bereiche, in denen zunächst nichts geändert werden kann und wie geht man damit um, im Zusammenhang mit einer Zukunftsstrategie?

  • Gibt es mögliche Synergien mit Wettbewerbern oder anderen Marktteilnehmern, aus denen sich ein Ökosystem bilden ließe?

  • Bieten wir unseren Kunden das richtige Leistungsportfolio an?

  • Was für Angebote jenseits des klassischen Bankings können wir für „die Bank der Zukunft“ entwickeln?

  • Sind wir in der Lage, Kundenwünsche zu antizipieren, bevor diese an uns herangetragen werden - z. B. durch den Einsatz künstlicher Intelligenz in Kombination mit Data Analytics?

  • Sind unsere Kunden bereit für neue Leistungsangebote etwas zu zahlen?



Als Folge daraus sollten die Strategie und die Positionierung der Marke analysiert und ggf. das "dauerhafte Versprechen", also der dauerhaft zu erfüllende Teil, aus dem zusammen mit dem real existierenden "Können" eines Unternehmens dessen Positionierung entwickelt wird, angepasst werden und damit auch die Positionierung selbst:






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Thorsten Czerwinski,
Berater für Markenführung
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Thorsten Czerwinski
  • 50 Jahre, verheirat, zwei Kinder
  • wohnhaft in Bad Endorf, Bayern
  • gebürtiger Dortmunder und Freund des BVB
  • leidenschaftlicher Bergsteiger und Mountainbiker
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