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Was Wertschätzung mit Haltung zu tun hat

Sprechen wir heute über Markenmanagement, dann geht es um die Markenidentität, die Markenwerte, die Markenpositionierung. Dazu "gesellt" sich verstärkt um das Thema "Nachhaltigkeit", in Verbindung mit dem Thema "Haltung".


Unternehmen sollen Haltung zeigen, gerade, wenn es um das Thema Nachhaltigkeit geht, indem wir wieder lernen, unsere Natur und deren Ressourcen wertzuschätzen.


Was bedeutet eigentlich Haltung?


Markenpapst Esch schreibt sehr richtig: Haltung ist die innere (Grund-)Einstellung, die das Denken und Handeln eines Menschen und eines Unternehmens prägt.


"Die innere Einstellung ist die Gesamtheit unseres gewohnheitsmäßigen Denkens, unserer Glaubenssätze und Bewertungen. Daraus haben wir uns unsere Weltanschauung erschaffen. Unsere innere Einstellung ist sozusagen die „Brille“, durch die wir die Welt sehen.

Quelle: M. Strachowitz


Damit sind wir wieder bei der Markenidentität, bei den Markenwerten (Woran glauben wir?) und der Markenpersönlichkeit (Wie treten wir auf?), also der Innensicht eines Unternehmens. Wenn die Haltung also die innere Einstellung eines Unternehmens wiedergibt und die Markenidentität die Innensicht des Unternehmens darstellt, dann ist die Haltung des Unternehmens maßgeblich für dessen Identität. Jeder Markenwert, den ein Unternehmen für sich entwickelt, basiert auf seiner inneren Haltung. Damit hat diese auch Einfluss auf den Umgang miteinander im Unternehmen.


Die "Ressource" Mensch und der Umgang ihm


In einem Unternehmen sind die Mitarbeiter die natürliche "Ressource", die "angezapft" wird, indem Know-how und Arbeitskraft in das Unternehmen transferiert und dort gewinnbringend eingesetzt werden. Als natürliche "Ressource" ist auch der Mensch endlich, was seine Einsatzmöglichkeit als Mitarbeiter angeht!


Ein Vorgesetzter, der ein echter Leader ist, kennt sein Team, denn er ist ein operativer Teil von diesem. Er weiß genau um die Stärken und die Schwächen jedes einzelnen Teammitglieds. Weil er sich mit seinem Team beschäftigt. Weil er eine Beziehung zu seinem Team aufbaut, zu jedem einzelnen. Eine Beziehung, die über das Berufliche hinausgeht. Denn das bedeutet Wertschätzung, aus der heraus eine Vertrauensbasis innerhalb des Teams entsteht, die den Leader als einen Teil des Ganzen einschließt. Aber es ermöglicht auch, etwaige Einflüsse von außen, die das Team in seiner Zusammenarbeit beeinflussen könnten, frühzeitig zu erkennen.


Ein Leader weiß das Know-how jedes Teammitglieds zu schätzen und richtig einzusetzen. Denn er sieht anderes Know-how nicht als Bedrohung für seine Person oder seine Stellung, sondern als wertvollen Input für das gemeinsame Ziel. Deshalb ist er auch bestrebt, das Know-how des Teams stetig auszubauen, indem er sein Team coacht und fördert. Auch über das eigene Beispiel in konkreten Projekten. Damit jedes "Zahnrad" ineinandergreift und die Maschine antreibt.



Nun leben wir in einer absoluten Leistungsgesellschaft. Man hat das Gefühl, es geht nur noch um Zahlen und das erreichen von KPIs. Wie die KPIs erreicht werden scheint oftmals nebensächlich, die Hauptsache ist, die Zahlen stimmen! Angesichts der ständig steigenden Anforderungen an Führungskräfte im mittleren und im Senior Management wird die Fähigkeit, Projekte effizient auszuführen, zunehmend als ein wesentlicher Erfolgsfaktor gewertet. Die hohe Effizienz, die es diesen Managern ermöglicht, so produktiv zu sein, geht häufig zu Lasten des Teamgedankens und der Mitarbeiter. Teamspirit, ein Team zu inspirieren, zu entwickeln und Empathie zu zeigen, bleiben bei diesen Managern auf der Strecke. Stattdessen kann es passieren, dass Teammitglieder "gechallenged" werden, in der Absicht, noch bessere Ergebnisse zu erzielen.


Warum ist das so?


Auf hohe Effizienz ausgelegte Führungskräfte sehen nur eines: ihren Erfolg. Anstatt voranzugehen, die Richtung vorzugeben, weil sie den Weg zum Ziel kennen (sollten), treiben sie ihr "Team" an, setzen dabei auf Autorität, um ihre Vorstellung voll durchzusetzen. Das einzelne Teammitglied zählt dabei nichts. Im Gegenteil: Fühlt sich der Vorgesetzte durch ein Teammitglied in seiner Performance beeinträchtigt, drängt er auf dessen Austausch. Das weckt Angst. Und Angst forciert Fehler. Genauso, wie Überbelastung es tut.


Die Ironie ist, dass ein intensiver Fokus auf Effizienz diese Führungskräfte insgesamt weniger effektiv macht. Stattdessen leidet das Team und das Klima im Team.

Quelle: Daniel Goleman


Leadership als Bergtour


Dieser Vergleich mag aufgrund meiner eigenen Leidenschaft zum Bergsteigen zustande kommen und damit zusammenhängen, dass ich schon so einige Bergpartner zum Gipfel geführt habe, ich finde er lässt sich gut auf das Thema Leadership übertragen:


Ein Leader sollte seinen Job als Bergtour verstehen, bei der er als Bergführer agiert. Um das gesteckte Ziel erreichen zu können, braucht es eine umfassende Vorbereitung: Die Ausrüstung muss festgelegt, die Gruppe (sein Team) auf die Tour vorbereitet, die geeignete Route erarbeitet werden. Es geht nicht immer nur bergauf! Zwischenabstiege gehören genauso dazu, wie das Umsteigen von Gefahrenstellen sowie das Einschätzen und Eingehen von Risiken. Ohne die Gruppe in unnötige Gefahr zu bringen und einen Absturz zu riskieren.


Der Bergführer geht stets voran, an ihm richtet sich seine Klettergruppe aus und kann seinem Beispiel folgen, wie er steigt, wie er Griffe im Fels nutzt, wie er die anderen sichert. Er gibt die Richtung vor, weil er den Weg zum Ziel kennt. Aber auch das Team kennt den Weg, denn alle folgen einem genauen Plan. Das sorgt für Zusammenhalt und für ein "Wir"-Gefühl, jeder steht für jeden ein, kümmert sich um den anderen. Fehler werden durch das Team korrigiert. Und am Gipfelkreuz kann jeder über seine eigene Leistung stolz sein!





Motivation fördert Produktivität


Wertschätzung und gemeinsamer Erfolg können Berge versetzen. Das gilt in guten Zeiten genauso, wie in schlechten. Covid 19 bedeutet für viele Bereiche und Branchen kaum noch tragbare Einschränkungen, die oftmals bis an den Rand der Existenz gehen und teilweise leider darüber hinaus. Ein Team, das in guten Zeiten zusammensteht, weil es sich vertraut und auf den "Wir"-Faktor setzt, hält auch in schlechten Zeiten eher zusammen. Ein Leader kann auf dieses Gebilde positiv einwirken. Es geht um Motivation statt Kontrolle!


Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zum Beispiel immer noch nach Anwesenheit statt nach Produktivität bewerten, weil sie glauben, dass sie deren Produktivität so besser kontrollieren können, erhalten auf lange Sicht die Quittung für ihre ewigen Gedanken und Handlungen von gestern.


Statt die Mitarbeiter zu kontrollieren, geht es darum, sie zu motivieren! Wenn ein Mitarbeiter in sechs statt acht Stunden die gleiche Leistung wie ein anderer erbringt, sollte er nach Hause gehen können und sich entspannen anstatt zusätzliche Arbeit übernehmen zu müssen, wie dies so oft der Fall ist. Denn damit zeigt der Vorgesetzte ihm, dass er seine Leistung anerkennt. Das motiviert den Mitarbeiter. Die Motivation kann weiter gesteigert werden, indem der Vorgesetzte die Arbeitsweise des Mitarbeiters im Team als gutes Beispiel herausstellt. Damit drückt er seine Wertschätzung für den Mitarbeiter aus und spornt die anderen Teammitglieder an, es ihm gleich zu tun. Nicht mit erhobenem Zeigefinger, sondern indem er auf den guten Willen des Teams setzt!


Der Vorgesetzte nutzt die Motivation seines Teams, um die Performance sukzessive zu steigern und zwar aus dem Team heraus. So bringt er das Team dem gemeinsamen Ziel näher. Und jeder im Team hat ein gutes Gefühl!


Kommentare


Thorsten Czerwinski,
Berater für Markenführung
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Thorsten Czerwinski
  • 54 Jahre, verheirat, zwei Kinder
  • wohnhaft in Bad Endorf, Bayern
  • gebürtiger Dortmunder und Freund des BVB
  • leidenschaftlicher Bergsteiger und Mountainbiker
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